5.误认为ERP只是IT(信息技术)人员的事

　　管理以人为本，在ERP实施时要认识到，人的因素是最重要的。ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。决不仅仅只是几个IT人员的事。

　　首先ERP是一个“一把手”工程。因为它涉及到企业战略更新、流程重组、资源投入、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。加之在实施过程中会触及和影响到不同部门的利益，由此产生的阻力和对ERP的抗拒力，需要运用一把手的魄力、果断和权威才能推动实施。而且ERP所需要的“一把手”的参与并不仅仅指企业最高领导的参与，还需要各个业务部门的“一把手”的积极参与和配合。企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。

　　其次不管ERP系统多么先进，毕竟只是一种工具，如果人员素质很差，也不能使它很好地发挥作用。例如，若数据录入员责任心不够，工作不够认真负责，就会导致基础数据不够准确。这样，系统自动计算出来的各种结果当然不可能是正确的。可见，在ERP系统建设中，培训和制度保证工作是非常重要和艰巨的。

　　IT人员在ERP系统建设中是配角。不是充分条件，而是必要条件。一开始IT人员的重要性不是很明显。随着系统的上线运行，系统的触角深入到企业的各个方面，IT人员的地位会变得越来越重要。

　　6.误认为可“毕其功于一役”

　　企业ERP建设是一个复杂的系统工程，是不可能一蹴而就的。应按照软件工程的原则，总体规划、分步实施、小步快跑，一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。由于ERP系统非常庞大复杂，尤其是在规模较大的制造企业，由于它机构的复杂、业务处理的复杂、工艺流程的复杂、制造过程的复杂，如果未根据企业的实际管理现状和管理需求，没有量力而行，没有制定有步骤、有目的的实施策略，采取“一口吃个胖子”的方式，使企业一次性投入过大，然收效甚微，会使企业消化不了，会“撑死”企业。

　　ERP概念是从MRP、MRPII扩展起来的，但实施中恰好相反，可先易后难，采取“先取两头，再打中间”的战略，先从投资小、比较容易实现的“进销存”入手，实施重点突破、确保首战告捷，之后扩展到财务、人力资源，最后是生产计划、车间作业管理等方面。且系统成功运行后，也并不是“一劳永逸”，而是一循序渐进的过程。据有关资料表明，每年的系统维护费用应该为系统建设时的15%~20%左右。

　　7.忽视ERP的实施

　　ERP软件的服务非常重要。ERP软件并不是一个可立即投入应用的产品，它需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否，这个过程并不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施能力。行业里有一句话：“一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的实施队伍手上失败。”ERP软件公司、咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系，而是长期的战略伙伴关系。所以在选型时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。应知己知彼，按照“最适合的、最需要的，才是最好的”原则，货比三家地选择合适的咨询公司和软件供应商。

　　8.误认为系统应用后企业有关问题都会迎刃而解

　　系统上线后，企业的任何问题都会迎刃而解的认识是错误的。不要立即对ERP寄予过高的期望，因为这种回报对企业来说是无形的、渐进的、长远的。

　　ERP是“检察院”，不是“法院”，通过ERP系统反映出的问题，应该由企业管理部门及时加以解决。